Wenn wir als externe Coaches zu einem Erstgespräch kommen, kennen wir weder die Akteure noch ihre Vorgeschichte, ihre Art zu kommunizieren oder ihre Sicht des Problems. Wir wissen in der Regel auch nicht, was bisher unternommen wurde und mit welchem Ergebnis.

Solution Focus Coaching heißt:

  • Anstatt ein Problem zu analysieren und verstehen zu wollen, geht es um das angestrebte Ergebnis.
  • Der Fokus liegt auf der Lösung: Welche Ziele möchte der Auftraggeber erreichen? Was soll sich WIE ändern?

 

Sehr oft erleben wir, dass Auftraggeber zwar wissen, dass sich etwas ändern muss, aber erst durch gezieltes Nachfragen anfangen, diese gewünschte Veränderung konkret zu beschreiben. Doch gerade das ist der erste wesentliche Erfolgsfaktor unserer Arbeit.

Lesen Sie anhand eines echten Fallbeispiels, wie Solution Focus Coaching funktioniert.

 

Fallbeispiel: Teamoaching

Die Ausgangssituation

Die Führungskraft ist seit vier Jahren Chefärztin einer Klinik und will diese Klinik zum einem regionalen Kompetenzzentrum mit neuen medizinischen Schwerpunkten ausbauen. Das Patienten-aufkommen hat sich in den letzten drei Jahren verdoppelt, die Arbeitsbelastung ist für alle Mitarbeiter sehr hoch. Weiteres Personal ist angefordert, aber noch nicht vorhanden.

In den jährlichen Mitarbeitergesprächen hat sich herausgestellt, dass es besonders im Ambulanzteam große Spannungen gibt und wichtige Mitarbeiter schon an Kündigung denken

 

Phase 1: Das Erstgespräch, in dem die angestrebten Lösungen konkretisiert werden

Im Erstgespräch definieren wir den Coachingauftrag klipp und klar. Dabei nutzen wir die Problembeschreibung als Ausgangspunkt für angestrebte Ziele. Ein wichtiges erstes Ergebnis ist das Festlegen erfolgsrelevanter Kriterien:

  • Wie würden die Beteiligten einen Erfolg konkret beschreiben?
  • Woran können alle Beteiligten messen, dass sich der Aufwand gelohnt hat?
  • Was wären erste Anzeichen für die gewünschte Veränderung?
  • Was ist die Führungskraft bzw. der Auftraggeber bereit, zum Erfolg beizutragen?
  • Wichtige Personen für den Prozess: Wer muss alles dabei sein?
  • Kommunikation während des Prozesses: In welcher Form wird die Führungskraft über den Verlauf des Prozesses informiert bzw. in diesen eingebunden?

 

Fallbeispiel:

In unserem Gespräch mit der Chefärztin zeigt sich, dass es um zwei Bereiche geht, in denen Verbesserungen notwendig sind:

1. Spannungen zwischen Teamleitung und Team

  • Die Teamleiterin scheint mit ihrer Aufgabe teilweise überfordert zu sein: sie blockt Veränderungen ab. Ihr Umgang erscheint oft ruppig und wenig kollegial.
  • Neue Mitarbeiter können sich nur schwer im Team integrieren. Sie müssen zudem oft wenig attraktive Dienste übernehme

 

2. Umgang der Teammitglieder untereinander

  • Im Team brodelt eine „Gerüchteküche“ – statt miteinander wird überwiegend übereinander gesprochen.
  • Die Kollegialität leidet, es kommt zu Cliquenbildung. Einige können sich gut gegen das „übereinander Reden“ abschotten, andere leiden darunter.

 

Eine zentrale Frage im Erstgespräch ist, woran die Führungskraft im Alltag erkennen würde, dass sich die Arbeit der externen Coaches gelohnt hat. Diese Frage hilft, die Ziele genau zu definieren und die Qualität der Veränderung herauszuarbeiten.

Die Chefärztin schildert, sie würde das in den Einzelgesprächen mit den Mitarbeitern merken, bestimmte Arbeiten würden mit mehr Engagement durchgeführt werden, Verbesserungsvorschläge würden aktiv gemacht werden, es gäbe weniger Kämpfe und Rangspiele, die Fähigkeiten der einzelnen Personen würden stärker wahrgenommen und geschätzt werden.

Hinsichtlich der Teamleiterin ergeben sich folgende Punkte: Die Teamleiterin zeigt ein feinfühligeres Mitarbeiter-Handling, nimmt Vorschläge der Mitarbeiter auf und ist Ansprechpartnerin für die Sorgen der Team¬mitglieder.

Sind mehrere Prozessbeteiligte im Erstgespräch anwesend, versuchen wir nicht, eine gemeinsame Sichtweise zu erzwingen, sondern akzeptieren unterschiedliche Wahrnehmungen. Jeder Beteiligte wird mit seiner Sicht wahr- und ernstgenommen. Daraus ergeben sich in der Regel bereits wichtige Hinweise zur Problemlösung.

 

Konflikte im Team

Phase 2: Vorschlag für den Prozessablauf

Auf Basis des Erstgespräches empfehlen wir einen individuell abgestimmten Prozessablauf. Je nach Situation, an¬gestrebten Zielen und Gegebenheiten im Unternehmen ist das eine Mischung aus Coaching, Beratung und Kurzworkshops. Unsere Empfehlung zielt immer darauf ab, unsere Kunden auf dichte und effiziente Weise zu Lösungen zu führen. Das Solution Focus Coaching zeichnet dabei aus, dass wir direkt in die Umsetzung gehen: machbare Ziele führen zu spürbaren ersten Erfolgen, die die Teilnehmer motivieren und mehr Power für die weitere Umsetzung geben. So kann auch in sehr verfahrenen Situationen zügig eine deutliche Verbesserung entstehen.

Fallbeispiel:

Im Fall der Klinik schlagen wir einen zweigleisigen Prozess vor:

  1. Die Teamleiterin erhält ein Coachingbudget, das sie bedarfsweise nutzen kann, telefonisch oder persönlich. Vor dem ersten Coaching findet ein gemeinsames Gespräch zwischen Chefärztin, Teamleiterin und Coach statt. In diesem Gespräch werden die Entwicklungsziele vereinbart und sichergestellt, dass die Teamleiterin die Ziele versteht und das Coaching als wertvolle Un-terstützung annehmen kann.
  2. Für die Teamentwicklung werden ein ganzer Tag und zwei halbtägige Workshops im Abstand von zwei und sechs Wochen geplant. Das Team wird zum Problemlöser. Im letzten Teamworkshop gibt die Chefärztin ein Feedback an das Team und in einem persönlichen Gespräch an die Teamleiterin.

 

An diesem Beispiel sieht man vier Grundprinzipien des Solution Focus Coachings:

  • Die Lösung ist nicht zwingend mit dem Problem verbunden.
  • Die Sprache der Lösungsentwicklung unterscheidet sich von der Sprache der Problembeschreibung.
  • Kleine Schritte können zu großen Veränderungen führen.
  • Kein Problem passiert dauernd, es gibt immer Ausnahmen, die genutzt werden können.

 

von: Eva Reiff und Marieluise Noack 

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